Wydawca treści Wydawca treści

Powrót

Jak zorganizować efektywne szkolenie?

Nie ma dobrych lub złych firm szkoleniowych, są dobrzy lub słabsi trenerzy. To właśnie od trenera, jego przygotowania, kompetencji, umiejętności i wyczucia w pracy z grupą zależy w dużym stopniu satysfakcja uczestników i efektywność szkolenia.

Co zatem w działaniach przed szkoleniem, w trakcie i po zakończeniu decyduje o sukcesie? Czy da się nazwać ryzyka i błędy, których każdy trener powinien unikać, chcąc osiągnąć zamierzone efekty szkolenia? Jakie wymagania powinien stawiać menadżer przed prowadzącym szkolenie, aby zostało ono dobrze zrealizowane? A może odpowiedzialność za efekt leży po stronie zamawiającego szkolenie?

Z różnych względów zdarza się, że brakuje komunikacji, a co za tym idzie, istotnych informacji od uczestników szkolenia, które mogą mieć znaczący wpływ chociażby na cel działań czy użyte metody pracy. Co prawda, dzisiaj dobra diagnoza potrzeb jest jednym z kluczowych etapów pracy większości firm szkoleniowych podchodzących do realizacji jakiegokolwiek projektu, jednak np. z powodu braku czasu opiera się ona niekiedy tylko na diagnozie sytuacji. Może zdarzyć się np. sytuacja, w której, w związku z powtarzającymi się negatywnymi opiniami ze strony klientów, na prośbę szefa sprzedaży, firma realizuje szkolenie z obsługi klienta dla swoich konsultantów. Nie robiąc wnikliwej diagnozy potrzeb, możemy nie dowiedzieć się, że tak naprawdę spadek jakości obsługi jest spowodowany nie brakiem umiejętności pracowników, ale spadkiem ich motywacji w wyniku sposobu zarządzania stosowanego przez ich szefa.

Powodem niewystarczającego przygotowania jest niekiedy rutyna prowadzącego, gdy trener opiera się na własnym doświadczeniu z poprzednich, podobnych szkoleń lub z czasów, gdy sam np. był na stanowisku zajmowanym obecnie przez uczestników szkolenia. Okazuje się często, że gdy kupowaliśmy szkolenie „uszyte na miarę”, tak naprawdę kupiliśmy sprawdzony i często dobry, ale powielany standard. Rozwiązaniem najkorzystniejszym i dla trenera, i dla uczestników będzie zatem proste, aczkolwiek czasochłonne napisanie gier z uwzględnieniem specyfiki pracy danej branży i informacji uzyskanych od menadżera.
Jeśli to tylko możliwe, warto jednak bezpośrednio poznać oczekiwania i punkt widzenia finalnych odbiorców szkolenia. Ze strony zleceniodawcy konieczne będzie umożliwienie takiego kontaktu, co wiąże się zazwyczaj z zapewnieniem odpowiedniego miejsca i czasu. Dzięki temu działaniu, w pierwszym kontakcie, jeszcze przed rozpoczęciem treningu, udaje się też zazwyczaj przełamać pierwsze lody pomiędzy trenerem a grupą i z lepszą energią wejść w działanie na samym szkoleniu.

Konsekwencją braku odpowiedniego zaangażowania w projekt szkoleniowy zarówno ze strony trenera, jak i firmy zamawiającej, jeszcze przed jego rozpoczęciem, może być niska motywacja uczestników do aktywnego udziału w treningu. Zdarza się, że nawet połowa uczestników szkolenia nie została przez swojego bezpośredniego przełożonego poinformowana o celu i powodach swojego uczestnictwa. Dużo zależy tu od trenera, aby, jeśli niemożliwy był jego osobisty kontakt z grupą, wymógł na kierowniku danego zespołu przekazanie informacji, po co dane szkolenie jest organizowane.
Warto zachęcić trenerów czy osoby prowadzące prezentacje, by spróbowali przypomnieć sobie sytuację, w której to oni byli uczestnikami szkolenia, prezentacji, spotkania czy wykładu. W przytaczanych opowieściach daje się często zauważyć pewne prawidłowości. Jeśli są to negatywne wspomnienia, zazwyczaj miał na nie decydujący wpływ sposób prowadzenia takiego spotkania. Gdy trener ma swój sztywny program i w odczuciu odbiorców robi szkolenie bardziej dla siebie niż dla nich. Nie jest elastyczny, nie potrafi w razie potrzeby zmodyfikować swojego planu zgodnie z oczekiwaniami grupy. Nie odwołuje się też do doświadczenia szkolonych osób. Z jednej strony zatem nie są lubiani nudziarze, którzy w sposób monotonny, bez kontaktu wzrokowego mówią o rzeczach albo za bardzo skomplikowanych, albo oczywistych, z drugiej odrzucany przez uczestników.

To, co w opinii uczestników w sposobie prowadzenia szkolenia jest odbierane pozytywnie, to niezależnie od użytej metody (wykład, prezentacja, warsztat, dyskusja moderowana) mówienie ciekawie, na temat i angażująco, z dużą liczbą praktycznych przykładów w odniesieniu do specyfiki pracy grupy.
Przypadek rzadko, aczkolwiek wciąż spotykany, gdy w trakcie szkolenia na sali pojawia się szef lub inny przedstawiciel zarządu. Niekiedy wizyta taka ma dobre intencje - szef chce zobaczyć, czy trener wykonuje pracę zgodnie z umową, czy uczestnicy są zadowoleni, czasem służy poradą i pomocą merytoryczną. Przez uczestników taka wizyta raczej jest jednak odbierana jako wizytacja kontrolna, hamująca natychmiast otwartość i swobodę wypowiedzi. Zwykle liczy się tutaj nawet nie sama obecność szefa, ale jego postawa. Jeśli więc z różnych względów szef zespołu musi lub chce być na szkoleniu, warto wcześniej uzgodnić pewne reguły. Przede wszystkim można zaprosić go do roli uczestnika szkolenia, który, podobnie jak inni, ćwiczy, rozwiązuje zadania, pyta, bierze udział w symulacjach, a nie zewnętrznego obserwatora. Istotne jest też, aby w dyskusji nie zabierał głosu jako pierwszy i nie wypowiadał sądów oceniających na temat poziomu wiedzy czy umiejętności podwładnych, stosując w zamian opis sytuacji i konstruktywne wnioski.

Zakończenie szkolenia stanowi kulminację całego procesu szkoleniowego, nie jest jednak jego ostatnim etapem. Najważniejszą częścią działań szkoleniowych jest ocena efektów szkolenia, która pozwala domknąć cały proces szkoleniowy i określić czy jego realizacja była uzasadniona.
Ocenę efektywności szkoleń uważa się najczęściej za uzupełnienie cyklu szkolenia. Ja jednak uważam, że ocenianie powinno stanowić integralną część tego procesu, ponieważ tylko w ten sposób można poznać jakość prowadzonych kursów, zbadać efektywność stosowanych metod, sprawdzić, czy uczestnicy i organizatorzy szkolenia osiągnęli postawione cele oraz czy zaspokojone zostały potrzeby całej organizacji i poszczególnych uczestników kursu. Tradycyjne szkolenia, służące utrzymaniu określonego poziomu umiejętności, już nie wystarczają. Ogromną rolę  odgrywają  obecnie  te,  które  przygotowują  ludzi  d o zmian organizacyjnych i rynkowych oraz do zmian w  sposobie  postrzegania  pracy.  To  trudne  zadanie  wymaga  od  specjalistów  zajmujących  się szkoleniem i rozwojem pracowników szczególnych umiejętności oraz wiedzy, którą niestety, wielu z nich jeszcze nie dysponuje.

Osoby mające wpływ na przeprowadzanie zmian w firmie muszą przede wszystkim poznać cele i strategię organizacji, a nawet zaangażować się w proces ich formułowania. Dobry konsultant wewnętrzny powinien więc mieć znakomite umiejętności komunikowania się, negocjacji, oceny sytuacji oraz łączenia polityki firmy ze strategią szkoleń. Dobra znajomość zasad prowadzenia szkoleń to za mało. Specjaliści ds. szkolenia i rozwoju muszą zacząć myśleć, mówić i działać jak ludzie biznesu. Muszą wykorzystywać nie tylko wewnętrzne zasoby firmy, ale i szukać nowych na zewnątrz. Muszą stać się świetnymi menadżerami zarządzającymi szkoleniami. Muszą uczestniczyć w tworzeniu i propagowaniu wizji firmy. I ani na chwilę nie mogą stracić z oczu celów firmy.
Podsumowując, działalność szkoleniowa powinna rozwijać się i zmieniać wraz z biznesem. Specjaliści zajmujący się tą dziedziną muszą udowodnić wartość przeprowadzanych szkoleń - przede wszystkim poprzez osiągane przez firmę wyniki.

 

Autor : Karolina Stojek

Literatura:
1. Efektywne szkolenie; Leslie Rae. Wydawnictwo: Wolters  Kluwer Polska, Styczeń 2012r.
2. Przygtowanie szkolenia czyli jak dobry początek prowadzi do sukcesu; Paweł Fortuna, Mariola Łaguna
3. Szkolenia Jak je prowadzić, by….   Mariola Łaguna